Presidente de Recoletas

«La sanidad pública está gerenciada por la política e intervenida por los sindicatos»

Amando J. Rodríguez, presidente de Recoletas Red Hospitalaria/BC
Amando J. Rodríguez, presidente de Recoletas Red Hospitalaria / BC

El presidente de Recoletas Red Hospitalaria, Amando J. Rodríguez, dirige un grupo que cuenta con más de 1.500 trabajadores

J. I. Foces
J. I. FOCES

He aquí un hombre que se ha hecho a sí mismo en la sanidad privada en España. Amando J. Rodríguez, presidente de Recoletas Red Hospitalaria. Este domingo se cumplieron 30 años del nacimiento de su grupo empresarial, en una clínica que abrieron en la calle Recoletas de Valladolid. La plantilla de entonces era de cinco trabajadores. La de hoy, tres décadas después, supera los 1.500, un tercio de los cuales son médicos. A sus 72 años, deja claro en esta entrevista que tiene cuerda para rato.

–Los 30 años que cumplen ya son historia, ¿qué tienen por delante?

–Una cosa es el sueño y otra la realidad. Si no hubiéramos sido engañados por las grandes multinacionales del dinero en 2009, el sueño con el que nació esta empresa se hubiera podido materializar más fácilmente.

–Sueño, ¿qué sueño?

–Hubiéramos hecho la consolidación del sector del diagnóstico médico por imagen en España. Éramos los llamados a hacerlo y seguramente pudiéramos serlo todavía. Y desde el punto de vista de lo que hacemos hoy comoRecoletas Red Hospitalaria, que es nuestra principal responsabilidad, la expansión es muy difícil cuando quieres ser una empresa auténtica.

–¿Qué es una empresa auténtica?

–La que se cimenta en la gestión, el personal y el mercado. Cuando desaparecen las empresas auténticas y aparecen el dinero, las relaciones y la política, pasan a ser grandes empresas que no tienen alma, ni corazón ni cumplimiento; tienen, nada más, objetivos, y todos materiales.

–Y, entonces, ¿qué?

–Y entonces, competir contra ese mundo que se está produciendo en la concentración hospitalaria nos resulta difícil a una empresa como la nuestra. Solo tenemos el objetivo realizable, de alcance en los próximos años, de ser mejores en los territorios en los que estamos o similares.

–Para eso, ¿qué necesitan?

–Dar más servicio a la población. Nosotros entendemos que una de las bases de nuestra implantación, de nuestro asentamiento y de nuestro futuro es que hemos tenido claro que somos un servicio para la sociedad, término que no sé si es muy comprensible en 2019. Uno de los aspectos positivos, de las fortalezas, que tiene nuestro sector es que la salud y el bienestar de las personas se anteponen, salvo al comer, a todo. Cada vez somos más conscientes todos de que nos gusta estar sanos y bien.

–¡Cuando no nos toca la lotería apelamos a que lo importante es tener salud!

–Claro, claro. Nos gusta tener pelo, menos arrugas, mejor salud... Esa evolución hacia el bienestar es algo que nos consolidará como empresa porque la sociedad lo busca. Otra de las fortalezas es que ayudamos a la sanidad pública, por más que esta pudiera no entenderlo: somos un bien también para ellos, un bien para mejorar la atención que el ciudadano recibe.

–En España se ensalza a la sanidad pública. Se dice que es el mejor sistema del mundo...

–¡Y es verdad!

–Pero resulta que la pública acude a la privada para poder desatascar sus listas de espera. ¿Qué falla en el sistema?

–Es muy difícil que una empresa que consume muchos recursos, como la sanidad, que está gerenciada por la política, con cambios sin necesidad de justificar; que está administrada e intervenida por sindicatos, y que está trabajada por funcionarios en exclusiva, es muy difícil que atienda en tiempo y forma a una sociedad dinámica, que se mueve deprisa, una sociedad cuyos mejores elementos quieren desarrollarse y progresar. Nosotros contribuimos con la pública a mantener los mejores profesionales que tiene para que no se vayan a otras comunidades más ricas o a otros hospitales con clientes más pagadores. Y ya sabemos dónde está el nivel de vida...

«Lo del Hospital Universitario de Burgos me revuelve las tripas. ¡Eso no es colaboración público-privada! Es otra cosa, que no sé cómo definirla»

–¡¿Dónde?!

–El 50% de las camas privadas se concentran en Madrid y Barcelona. Y estamos reteniendo ese capital del conocimiento porque compaginando la pública con la privada se permite a los grandes profesionales evolución tecnológica, evolución del conocimiento y un ingreso para estar más a la altura de los merecimientos que ellos creen que tiene en comparación con profesionales de igual calidad y entrega. Eso es algo que nos resulta muy difícil transmitir al que representa el 75% de los recursos sanitarios, que es la administración pública.

–«Somos responsables del desarrollo de la sanidad privada en Castilla yLeón», asevera usted...

–Es lo que nos permite estar orgullosos de lo que hacemos y prisioneros de nuestra responsabilidad. El hecho cierto es que en esta comunidad que nos ha tocado vivir, tan buena para unas cosas y tan limitada para otras, para poder cumplir con lo que acabo de decir tecnológicamente hemos invertido y estamos dotados como los mejores hospitales privados de Madrid y de la pública. Nos hemos dotado tecnológicamente de lo mejor en una soledad del inversor impresionante porque nos hemos quedado aquí también sin referentes financieros.

–Las cajas desaparecieron hace mucho.

–No tenemos en Castilla y León sistema financiero y eso las empresas pequeñas, que tecnológicamente necesitan inversión para dar satisfacción a los profesionales que saben usar esa tecnología, nos las vemos y deseamos para poder hacerlo.

«Una de las fortalezas de nuestro sector es que las personas anteponen la salud a todo»

–¿Usted prefiere definirse como emprendedor o como empresario?

–Toda la vida emprendedor. Lo sigo siendo.

–¿Por qué?

–Un sueño, una idea, una lucha, un compromiso, un cojo lo que tengo y lo pongo al servicio de mi función lo hace un emprendedor. El emprendedor aúna en su cabeza el gestor, el accionista y el soñador. Mientras que el empresario seguramente aúna en su cabeza el gestor y la formación de un capital sólido que le permita cumplir una tarea y ganar un dinero.

–¿La expansión de Recoletas en España prevé entrar en otros territorios o la sanidad privada tiene repartidos los espacios geográficos?

–Muy difícil, muy difícil. Hombre, no significa que no vayamos a cerrar inversiones fuera de nuestro territorio natural con mucho cuidado, con mucho respeto, con cierto riesgo. Lo que pasa es que los grandes cada vez dejan menos sitio a los pequeños. Hay un porcentaje altísimo de los directivos y los médicos que se han formado en la privada en esta empresa. Esos, que son muchos, te están pidiendo que hagas algo porque su desarrollo personal y profesional también depende de que la empresa crezca, asuma nuevos retos. A esos profesionales hay que darles salida y el día que no hagas eso pues el personal te va a decir 'no nos traiciones, ¿eh?'... No te queda más remedio que representar, independientemente de los años que tengas, que en tu manera de vivir y de ser no transmitas lo que de verdad eres: septuagenario. Hasta que la segunda generación, que nos gustaría que continuase, y están en ello, desarrollándose bien, hasta que esa segunda generación no aparezca no te queda más remedio que exhibir cualidades que no corresponderían seguramente a tu estado.

–Cuando un partido ataca a otro siempre aparece el reproche de que privatiza la sanidad. ¿Eso genera para la sanidad privada un halo negativo que se proyecta a la sociedad?

–A nosotros cada año como mínimo nos crecen el 25% los que nos identifican como prestadores de salud o bienestar de calidad. Por más que digan, ladran, luego cabalgamos.

–¿Cuanto peor le vaya a la sanidad pública, mejor para la privada?

–¡No! ¡No! No es cierto. En los 30 años que llevamos aquí y en las demás comunidades en las que estamos he conocido al menos 15 consejeros de sanidad. Realmente, de esos, que se hayan dedicado posteriormente a la sanidad, como gestores, creo que ninguno. De todos, el único que ha seguido pensando, perfeccionando y mejorando nuestra responsabilidad de dar servicio y bienestar a la población, Recoletas. Siempre nos ha gustado que a la pública le vaya bien.

–¿Pero por qué?

–Porque los médicos efectivamente se forman muy bien en la pública porque tienen mucho tiempo, mucho equipamiento y muchos sitios donde hacerlo. Luego, cuando han aprendido y tienen 45 o 50 años ya saben lo que van a recibir de sueldo; no pueden compensarles en la pública de otra manera porque la vara de medir entre los funcionarios es un puesto y la guardia.

–¿Acabará habiendo en la sanidad privada carrera profesional al nivel de la de la pública?

–Sin duda.

–Uno de los golpes de efecto de Recoletas fueron fichajes como el del doctor Fernández Avilés. ¿De qué es síntoma eso: de que la sanidad privada tiene ya atractivo en Castilla yLeón para profesionales de relieve o de que la pública asiste a la fuga de sus mejores talentos?

–A mí me resulta difícil saber si tienen que ir de un sitio a otro porque haya razones que les obliguen a irse. Los méritos que tienen y la estrechez que marcan la política y los sindicatos en la pública les impiden a veces obtener las recompensas que se merecen. Y hay motivos para decir que los equipos tecnológicos y los recursos y los servicios que encuentran en la privada también tienen la calidad y la respuesta, especialmente la respuesta, que ellos necesitan. Esa respuesta inmediata a la necesidad que tienen los profesionales es más inmediata en la privada que en la pública, donde se está más encorsetado.

–Usted define con cuatro E (equipo, excelencia, empatía y ética) la acción de la sanidad privada, pero en esas E no está otra, que es la de la eficiencia. Al hablar de empresa y sanidad privada existe la eficiencia; por tanto, hay que hablar de valor añadido y, por tanto, de beneficio...

–El término eficiencia se mide casi todo con cifras. Aquí con 1.500 personas atiendes todos los días a 10.000 personas. El término eficiencia es tan sutil que no se puede medir, es imposible. ¿Cómo lo valoramos nosotros?

–Dígalo usted.

–Diez mil personas al día que se atienden por 1.500 personas, con inversiones de 150 millones de euros, más o menos... La eficiencia aquí es una entelequia. Lógicamente, vivimos del resultado, de la generación, pero no es el objetivo principal. Es una consecuencia de que tengamos muchas personas imbuidas de nuestro espíritu de trabajo y servicio a la sociedad.

–¿Qué falla en lo público para que cuando quiere desarrollar la cooperación con lo privado en la sanidad sale algo tan polémico como el Hospital Universitario de Burgos? Cuando ve eso y oye decir que eso es muestra de colaboración público-privada, ¿cómo se le queda el cuerpo?

–¡Se me revuelven las tripas! Se me revuelven las tripas. Eso no es colaboración público-privada. Eso es otra cosa que no sé cómo definirla porque se me sale de mi esquema. Si me dieran la responsabilidad, diría no la cojo. Porque lo primero que pediría sería capacidad de actuar. El voto, el Parlamento... Es que son piedras arrojadizas todas. Dicen que se externaliza porque sacan un concurso de cien mil euros para atender 1.000 juanetes a 80 euros, cuando en la pública a lo mejor miras eso y sale a 250 y tienes a mil tíos fastidiados por eso... ¡y resulta que eso es externalizar la sanidad! Cuando dejamos que conciertos de Segovia o de Ávila se vayan a Madrid a una empresa y tu ni te puedes asomar y aquí permitimos cosas incomprensibles. Por eso ni comprendería ni sabría hacer lo que han hecho en el Hospital de Burgos, ni en Segovia, ni en Ávila.

–Ha mencionado la segunda generación, que en Recoletas...

–¡Son mis hijos!

–Que están funcionando ya.

–¡Por supuesto!

–Un emprendedor, qué pasa, ¿que no se retira nunca y usted, pese a que va a hacer 72 años, menos?

–Un emprendedor nunca se retira, es evidente. Porque además, independientemente de que mis hijos están más preparados que yo para vivir el tiempo que hay y el que viene, todavía creo que hay puntos donde necesitan hablar conmigo. Hay una serie de acciones, actuaciones, pensamientos y orientaciones en los que ellos se encuentran muy a gusto, y yo también, de seguir teniendo una referencia. Y no me refiero para el cierre de balances o este o aquel contrato... En mi opinión, hay dos mundos: Uno el del conocimiento, la estadística, los actos, el número, los servicios, la inversión, la rentabilidad. Me entreno a diario, veo toda la evolución del conocimiento para saber cada servicio, cada coste, cada orientación. Y luego está lo que yo llamo 'aurora boreal', que está indefinido. Es la percepción, la sensibilidad, el cúmulo de conocimientos, de pensamientos, de lo que percibes de los competidores, de los clientes, de los proveedores. Esto que llamo aurora boreal ¡no todo el mundo es capaz de tenerlo! Aquello es lo posible, pero esto otro es una maravilla. Para crear lo que llamo aurora boreal hace falta tener mucha experiencia, mucha dedicación, mucho conocimiento específico, de manera que lo uno coordina y dirige lo otro. La segunda generación está ahí.

–De mayor, ¿qué quiere ser usted?

–Un trabajador, seguir dando ejemplo a todos los que trabajan conmigo y a la sociedad y me gustaría ser un díscolo con lo convencional porque lo convencional no me gusta nada.